近日，盈德氣體首席執行官方世文接受《哈佛商業評論》專訪，分享了盈德氣體數字化轉型歷程與實踐經驗。

許多人都說數字化轉型是CEO的工作。數字化轉型往往伴隨著商業模式的重塑，需要跨組織的不同職能以新的方式協同工作。而只有CEO才能做出成功轉型所需的大規模的投資和變革。然而，在盈德氣體CEO方世文看來，這個觀點有一定的道理，但也有失偏頗。他認為，數字化轉型CEO必須要掛帥，但這并不是一個CEO工程，更不是一個IT工程。實際上，各個崗位的一線員工是數字化系統的最終使用者，他們必須全程參與數字化系統設計和上線的完整過程，自下而上地研討、籌備、貫徹、執行，才能保證數字化的系統真的滿足業務所需，持續為企業創造價值。

 盈德氣體創建于2001年，專注于大型現場、清潔能源、零售及工程業務，以現場管道與液體供氣等方式，供應氧、氮、氬等高品質工業氣體產品，服務冶金、化工、半導體、電子、光伏、食品、醫療健康、新材料、能源、環保等行業客戶。鑒于氣體運輸難的特性，盈德氣體的解決方案是靠近客戶建廠，因此集團下屬分公司和工廠眾多，過往二十余年的發展歷程中，盈德氣體的信息化系統處于“百家衣”的狀態，各個業務根據自己的需求使用一些分散的小型系統。然而，伴隨著中國工業發展從規模向效率轉變，雙碳目標提出以及國際化發展的需求，支撐盈德氣體發展的數字化系統亟需根本性變革。 

2022年2月28日，盈德氣體啟動了數字化轉型A1項目，A1的含義是All in One，以“整合、創新、變革”的理念為基石，意在打造以SAP為底座的數字化架構，搭建“縱橫一體化”的業財管控平臺、高效協同的數字化運營平臺，以及行業最佳實踐的一套標準化的業務藍圖，全面提升公司綜合管理水平。項目由思愛普和德勤共同實施，最終，2023年1月盈德氣體完成了全組織、全業態一次單軌切換新系統上線。

全新數字化系統上線運行順利，讓方世文明顯感受到業務流程的優化，協同效率和風險管控能力的提升。同時，更加細化管理維度與數據粒度，為自己的分析和決策提供數據基礎?；仡櫴畟€月的項目歷程，方世文感受頗深，數字化轉型的道路充滿風險和坎坷，成功實施凝聚了多方的努力和心血。他將盈德氣體數字化轉型項目順利上線的成功歸結為強大的執行力，而這來自于頂層明確的愿景規劃、自下而上調研需求、有效組織、以及對流程與業績轉化的不懈追求。

明確愿景

得益于過去20年中國工業各個領域的高速發展，盈德氣體也實現了快速的增長。然而，全球的經濟環境都發生了巨大變化，其中對盈德氣體影響重大的首先是可持續發展要求工業能源結構變化，尤其是中國政府雙碳目標提出，中國各個領域的工業企業都面臨綠色發展的挑戰。這其中很重要的一條路徑就是通過綠氫的使用達到減碳目標。而氫氣本身就是盈德氣體的核心產品之一。 

在全新的市場環境下，盈德氣體對氫氣的定位也發生了根本性的變化，從過去的工業介質要轉化為能源介質，這意味著盈德氣體自身的氫氣產品也要逐漸綠色化，這是未來的一個重要發展機遇。為此，盈德氣體制定了從灰氫到藍氫再到綠氫的發展路徑，灰氫即用傳統的石油化石能源來制造的氫，這是盈德氣體目前主要的生產方式，這種方式的特點是規模大、成本低，有利于拓展下游氫氣的應用，為未來做好儲備。藍氫指的是還是用傳統生產方式，但在過程中處理掉二氧化碳，這是中間過渡階段；而最終綠氫是指用可再生能源，具體指綠電，通過電解生產氫氣，生產過程中不僅不會涉及任何的碳排放，同時還會副產氧氣，綠色氫氣和氧氣的綜合利用未來將帶來更為巨大的價值。

產品技術路線升級就要求盈德氣體的企業綜合經營也實現從增長型向效率型的轉變。與此同時，越來越多的盈德氣體客戶開始走出國門拓展國際市場，這也帶動了盈德氣體未來國際化的發展方向。要想實現想象中的未來發展藍圖，盈德氣體需要快速復制業務能力、進一步降低運營成本、增強價格洞察能力、提升資產管理績效、實現協同價值、全球化運營管理和合規能力。這背后最重要的抓手就是統一高效的數字化系統。

自下而上調研需求

在研判了企業未來的戰略規劃后，盈德氣體的數字化轉型A1項目呼之欲出。A1最核心的特點就是高度整合，項目涉及了盈德氣體上百個分子公司，包括液體零售、大型現場、清潔能源、氫能、裝備制造、工程管理等多個不同的業態，同時也涉及公司從銷售、采購、生產、研發到財務的全業務流程。

要設計如此覆蓋面廣、復雜性高的數字化系統，前期的調研準備工作分外重要。盈德氣體用了半年時間選型，最終因SAP在全球氣體行業的成功應用以及能給企業管理提升帶來的價值而選擇SAP作為合作伙伴，在十個月的項目實施歷程中，盈德氣體用將近半年的時間，自下而上進行業務流程現狀調查，系統藍圖詳細設計、系統單元開發和測試。方世文反復強調：“參與是執行力的基礎，執行力不是靠高壓，執行力是靠內心的認可?！?span style="text-indent: 21pt;"> 

在設計理念方面，盈德氣體堅持“管理業務雙驅動”，關注業務的邏輯優化設計及對決策層的支撐，以業務為導向、流程為驅動，從全業務和全流程視角細化落實業務核心解決方案。與此同時，盈德氣體為項目團隊提出更為具體的要求。首先，業務流程及管理標準要“全”，需全面調研、集中研討、集中評審，整體把控需求和方案，確保方案滿足業務管理基礎上，涵蓋各公司業務特點。做到切實可行、先進可拓展；其次，各業務要“精”，圍繞企業業務模式、深挖掘、做細、做精、做透；最后，數據清理工作提前部署，依托數據切換工具，保證數據質量同時實現數據快速清洗和治理。

有效組織

在數字化轉型的過程中，盈德氣體不僅面臨覆蓋面廣、復雜度高的難點，同時也面臨項目可利用資源少的現實狀況。在不影響公司正常經營生產、不增加額外人員的情況下，盈德氣體從各個職能部門和分公司抽調人員全職參與，采用集中設計，集中實現、集中測試、集中上線、集中運維的方式快速推進項目上線。 

為此，盈德氣體也提供了充分的組織方面的支持。CEO方世文親自掛帥，參與每次重要的項目會議，副總裁出任各模塊組組長，總監出任副組長，同時還設計有關鍵用戶的角色，由各單位業務和IT骨干擔任，他們也是各單位系統運維團隊的關鍵人員，不僅需要清楚了解ERP的各種功能、操作實踐、業務流程和業務場景等相關內容，還需負責向最終用戶的知識傳遞和培訓。盈德氣體專門舉辦了A1項目啟動大會，宣講整體項目規劃，任命項目組長等關鍵角色。

與此同時，盈德氣體項目組還與外部專家緊密合作，聯合駐場辦公，提出“同一個團隊，同一個目標”的口號，通過自上而下對戰略和業務部門能力的分解、自下而上對當前業務痛點的分析，以及橫向借鑒同行業最佳實踐和SAP系統最佳實踐，形成關鍵業務決議。 

在項目成立伊始，盈德氣體將全國100多位關鍵人員集中到上?？偛窟M行培訓。然而恰逢上海疫情封控，項目組成員不得不在各自封控酒店里線上學習辦公、調研討論，團隊克服重重困難，為項目的順利實施打下堅定基礎。并最終在2023年1月1日圓滿完成120多家公司、9大業態、10大核心端到端業務流程一次性全部如期上線。

最終用戶知識轉移的效果和業績成果是數字化系統最終應用效果最直接的體現。盈德氣體的業務人員在學習新系統之后會進行考試和上機操作，持證上崗，這也在一定程度上保證了系統的有效性。

流程與業績轉化

對于盈德氣體數字化轉型做出重大貢獻的另一個團隊就是內部“鐵三角”支持團隊，由業務流程專家BPS（Business Process Specialist）/業務流程經理BPM（Business Process Manager）、流程與業績轉化部、數字化管理部組成推動公司流程持續創新機制，流程與業績轉化部與業務BPM、ITBP（IT Business Partner）之間，除了制度建立與執行者之間的關系，更重要的是三者之間的協同配合，共同優化流程，提升管理效率。他們對項目的參與度最大，詳細了解系統集成邏輯、系統的特性和功能、新業務流程、數據備份、報表制作、數據查詢、查詢系統事務、數據庫管理、系統開發工具及開發方法流程等，并且負責最終用戶的日常管理和運維支持。方世文介紹道：“在盈德氣體，我們更強調從業務業績的角度去看IT工作?！?/span>

A1項目實施過程中，累計收集并清理了近200萬條數據。應公司各業態所需，項目組開發全新功能程序440多個，新增報表開發1000余條，為打通不同應用系統開發了300多個接口，解決業務處理、數據共享、分析預測的痛點，為業務協作的加強、管理水平的提升、企業運營的降本增效打下堅實的根基。而上線運行之后對于企業管理效率提升的效果也逐漸體現了出來，流程上取消掉了30%的無效審批節點，財務匯總、分析和報表合并提前了至少10天，業務流程關鍵過程KPI為領導者提供了更加多元有效的經營分析視角。

 方世文表示，“全面推進數字化轉型及信息化建設是盈德氣體可持續發展戰略的重要組成部分，數字化歷程不僅能有力支持全球布局和供應鏈協同，提升運營效率，更全面支撐了本地及海外業務的快速拓展及高質量發展。未來，盈德氣體將繼續朝著從‘運用數字化工具’向‘打造數字化生態’的方向邁進，搭建出海業務、雙碳管理、智慧工廠等數字化能力，賦能企業運營和管理效率提升，促進各項業務快速增長，為客戶提供更大價值?！?/span>